除了宗毅，他也玩出了一套内部裂变式商业模式？
现场笔记首发
演讲｜陈望宇（天臣国际医疗科技董事长）
笔记｜笔记侠 李大真
编辑｜笔记侠 Even
来源：陈望宇先生在“中欧商业在线&迈智咨询HR精英特训营”分享。笔记侠作为指定笔记合作方，经主办方审阅授权首发。转载请联系kezhou20，违者必究。
人物名片：从外行，到医疗器械“专利大户”和行业黑马、科技型医疗公司创始人，彻底打破了这一领域被美国强生和泰科两大医疗巨头垄断的局面，小企业站在国际舞台。
导言：
你知道吗？除了宗毅，他也玩出了一套内部裂变式商业模式？你读过《精益创业》吗？你读过《失控》吗？几乎摇摇欲坠的平衡，是最高境界？创业型企业不要纠结于混乱，其可能是生命力所在？你有巧妙地运用其中理论吗？看看陈望宇先生，如何用生动的小故事为你阐述这些难懂的理论，以及他如何将此运用在公司的管理上，并取得一定成就的？
关键词：领先源于创新 扁平化管理
《失控》状态 底层利益分配 精益创业 内部裂变
你知道，他曾经是一个外行吗？你知道他是低微起点吗？他曾在外汇管理局工作六年，当时主要负责研究国际金融变换的形式和外汇。此后在苏州工业园区管委会工作了六年，也是和金融有关。在这六年里面，他接触了非常多的外商投资企业，而且看到他们从小到大，最后在中国非常成功。2000年，34岁的陈望宇离开了不少人羡慕的“铁饭碗”工作，和当时正在一家外企从事技术工作的弟弟一起开始了创业之路。
演讲笔记——
创业公司一开始最缺的并不是资金技术，最缺的是人，任何一家创业公司，只要你找到了合适的人，其实没有什么事情是不可能实现的，这个是最主要的。怎样才能够找到我们最需要的人呢？首先，我们要把最善于找人的人找出来，这就是HR。我们公司虽然很小，但是我们HR的力量是非常强的。
可能你们都会期望听到一个高大上的理论，但是我讲的是有实践性的，连PPT都没有。从哪里讲呢？从天臣的历史开始讲。
为什么叫“天臣国际”这个名字呢？其实很简单，我们当时的想法是要做天之臣子，所以叫天臣。英语名字“touchstone”，想法也特别简单，摸着石头过河。过了三年后我们查了字典，意思是试金石。后来一看这么好的名字被我们撞到了，我们就注册了这个商标，现在公司在医疗领域里还是有一定知名度的。
2003年8月，我们决定在医疗产业里做一个非常细分的市场，医疗器械当中的FMCG（快速消费品），而且是非常高质的消费品。当时创业的时候，我们了解到，全世界在这个领域只有两大垄断巨头，它们的器械在病人身上使用，其价格大概一万多，而且是一次性的，用完就扔了。扔掉是有原因的，因为不易清洗，再次使用可能会有感染，等等。
了解到这个行业以后，我们就觉得为什么全世界只有两家，而且价格这么贵？了解到这个痛点以后，我们就深入进去，最后我们就有一个选择，这个选择是到底走大部分中国公司的模仿制造销售，还是走一条不同于普通中国企业的道路？很遗憾，我们选择了后一条路，自己研发，突破它的底层技术。
为什么很遗憾？因为这条路差点让我们死掉，我们有七年的时间完全没有任何的销售收入，完全只是研发。我们的团队当初为了研究一个医学论文，会在一起读，读两个月，读完后在一起反复地研究，到现在他们的速度都非常快，可能一天就可以研究很多数据。
我们研究了大量的数据，七年以后我们的产品在专利层面积累了500多项，现在我们已经是中国企业在这个领域里面的第一名了。研发出产品，突破了底层技术以后，我们也不是自然走向世界的，全部是被逼出来的。
昨天傅骏老师（丰收蟹庄创始人——笔记侠注），在讲课的时候讲到了《精益创业》这本书。《精益创业》里面有一个特别重要的观点，它没有把企业分成国企、外企、私企，而是只分成两类，一类是成熟的企业，一类是创业型的企业。
这个分类是非常科学的，我们在国内所看到的、在管理上面非常先进领先的外企，其实在海外也是经过民企的过程，甚至经过了几百年的发展，才到了今天这样的成熟。所以有的时候，我们的一个创业型企业，或者是一个非成熟企业，如果一上来就要追求高大上的外企体系，整个方向和路径就是错误的。
《精益创业》里头还有一个观点，成熟的企业是执行已有的商业模式，创业型企业是探索未知的商业模式，把这两个问题想清楚了，很多事情就迎刃而解了。我们给自己定位的是创业型企业，我们公司有非常多从外企出来的人，怎样把这个理论运用在“天臣”的企业管理上呢？
首先是思维模式。我们公司有一个口号：领先源于创新。这个创新不光是产品的创新，而是整个文化和商业模式的创新。
在思考问题的时候，我们把公司看成一个整体，我们有各个不同的需要，或者不同的痛点。创业型公司所处的环境，无论是内部的还是外部的，都在变，永远是动态的，没有办法非常固化地执行已有的程序。在公司，我们只能把一些关键问题和功能想清楚，才能由此衍生出来所谓的考核，我们好像从来没用过关键绩效指标（KPI），勉强学了目标与关键成果法（OKR）。
我们特别理解，创业型企业只能给你关键的目标和关键的结果。我们是这样的做法，但为什么还会有很多外企优秀人才加入到天臣呢？原因在于我们特别看重每一个员工在公司提升的空间，或者他可以发挥的空间。他在天臣跑两三年下来以后，他自然就能跑成领导，这样我们就比较容易在实战当中发现人才和领导。
在这样的思维下，我们怎样激励他们呢？你们能够想到的创业公司的激励方式，有哪些？大家想到的都是股票和期权。现场的同学当中，有没有在创业公司拿到期权或股票的？创业公司最有可能拿到的激励就是股票。像我们这样的公司，投资周期是非常长，一个医疗的研发周期，七年只是它的一个开始，而且是在持续的进行中。我们公司有十二年的历史，我算了一下，我们从去年开始才走出盈亏平衡点。
大家很难想像，一般的公司都是三年就做成了，我们这十多年是怎么熬过来的？如果想跟员工一起同甘共苦，能够激励员工的话，有一个大的平衡要做好。这个大的平衡是什么呢？就是公司里头的投资人、员工、客户，这三者的平衡是我们都要考虑到的。
在公司创业初期，我跟我们的投资人有一个约定，十年不赚钱，在我们董事会议程上就是十年不分红，问题是根本没钱。到了去年才开始扭转盈亏平衡，在这个过程当中我们也有三轮的融资，分别从海外的基金融了1000万美金，也不是很多。
从理论上讲，我们公司现在已经是外资企业了，可是怎么才能够做到平衡呢？首先得把投资人的态度拿出来，不在公司里面产生急功近利的现象。我们怎么激励员工？为什么这么多外企优秀人才能加入？我们有一个创新活动，把股权分配在平时的各项活动当中。
研发有很多的活动，我们小小的公司怎么能搞出几百项专利？其实很简单，就是把钱分好。我们研究很多网络公司，他们可能一开始就谈好价格，谈好以后就干，一直干到上市，基本上激励的作用就没有了，很多人就开始享受生活了。股票如果三年就能上市了，确实可以打鸡血，可是我们不是网络公司，我们是一家科技型的医疗公司，是慢工出细活的，是朝阳产业，可以说20年以后，永远向上，不管经济危机，经济周期，甚至经济崩溃的时候。
看病的人更多了，我们要怎么在这么漫长的路上，不断地持续有这个动力？所以我们在研发层面，就用股票不停地奖励，我们给的都是货真价实的股票，一点一点的给，你这次拿不到不要紧，下次还有机会。我们不像很多公司，刚好赶上公司上市，刚好赶上分股票，你正好在这个时点上就得到了，我们公司是一点点的，不像高考一考定终身的。
公司2010年的时候把证拿到了，所有研发的沟沟坎坎全部突破以后，在我们可以销售的时候，出现了一个情况，我们发现我们的产品根本没有办法在国内销售。因为国内出来一大批仿冒的，而且有招投标，招投标是要看你的价格，规定国产是什么价格，合资的是什么价格，进口的是什么价格，还要规定在你这个区域内有多少销售，设的门槛是让初创型企业没法活的，在家门口没有办法销售。所以，我们没办法，只好找了一个海外地区做试点，找了一个国家，是我特别喜欢的，从小就很崇拜的国家：瑞士。
当时我们同事都说你可能疯了，万一失败了怎么办？我说如果我们成功了，这个意义是非常大的，我们在要求这么高的国际第一品牌阵营里让人认可我们的产品。如果输了，不就是个瑞士吗？我们很幸运，经过一年打拼，我们在瑞士取得了巨大的成功。
后来就在欧洲逐步地做起来了，做完以后，我们再倒过来，杀向国内的时候，我们发现国内的医生看我们的眼神就变了。这是我们的经历，我们是被逼着到国外的。
我们现在国内、国外也是平行销售的。我们在海外有6个员工，像我们这样规模的公司很难管理。今天看到几位我的同学，HR大咖都是管理几千人上万人的海外团队，我们这么少的人，怎么去管海外呢？我们想了一个BU制（公司里不同的部门，每个部门都是一个BUSINESS UNIT事业部， 并不是某个特定部门的名称。一般来说，就是独立完成一件事情的小组或部门，也有的指一个业务单元——笔记侠注），我给他的权力不小，他拥有招聘员工的权力。
如何控制影响他？让他跟着我们的战略走？我发现文化是最大的挑战，也是最大的链接点，所谓的挑战是我们和海外底层的文化肯定是有冲突的，但是在人性和普世的价值观来看，我觉得给他足够的尊重、民主就可以了。
我觉得创业的小伙伴别太纠结，大胆地去想，大胆地去干，现在有二次创业、三次创业、连续创业，昨天还有说“向死而生”，我特别感动，都打动了我。其实我当时也有点慌了，这样做是不是乱来？我们团队内部也说我乱来，可能你们背后一定会这样说，一天一个想法，怎么这样？后来我做了以后，悄悄跑到中欧，我想找到一点理论上的知识来支持我。
我找到了黄教授，黄教授把我们公司案例看完以后，他说找个时间我给你分析一下。过了半年，他请我到中欧，他要讲高管的激励，他让我做嘉宾，讲我们公司的做法。
讲完之后，他说你们的做法跟Netflix（Netflix是一家在线影片租赁提供商。公司能够提供Netflix超大数量的DVD，而且能够让顾客快速方便的挑选影片，同时免费递送。Netflix已经连续五次被评为顾客最满意的网站——笔记侠注）完全是一样的，我一下感觉自己高大上了，一股能量就起来了。后来他给了我大量的Netflix的数据，我现在觉得推起来更霸气了。海外员工往往对亚洲，特别是中国人或多或少还是有一些看法的，所以要他接受中国的领导，需要有一个漫长的时间。后来通过这些实践，我们的海外用工已经活过三年了，这就是成功。
把底层的利益分配问题解决以后，我们就在想，我们是靠创新生存和发展的企业，我们接下来还能做什么呢？现在在企业管理里，我们都喜欢扁平化。如果骨子里还是金字塔思维，公司的利益结构还是金字塔思维，其实是很难真正做到扁平化的。
那我们我们就再来玩一把。公司有很多事，我们不是分配到每个部门去，我们让它自然地发生，每一个部门的人都可以发起一个你看到的公司内部的痛点。你只要发现就可以发起，我们每年会有两次这样的机会，在3月和9月份，月底我们就会收集信息。
信息收集好以后，我们就进行评估，评估的时候是有分值的，这个分值我们也是用股票来标价的。比如，这个痛点我们一看值100万，我们就按照标值排序了，排序了以后大家就进行PK。发起人虽然起了一个好项目，但是他不一定可以做好。经过PK以后，我们给他100万的股票，你来分配，就像我们这个班给班长和组长分值，有了这个股票，可以跨部门招募他看重的人。
这样就把内部全部搞活了，这个活动可以让那些我们平时看到的、根本不可能的人，冒出来，然后他们就成立了项目组，由他们去推进这个项目，在这个过程中，把股票发出去了。在发股票的时候，他们还有一些具体的玩法，比如说他们先要筹集项目经费，这是需要自己筹集的，不是公司给预算的，财务部门甚至加入了项目组。
原来觉得资源不够，钱永远不够，现在项目组出来以后，不用财务花钱了，都是小伙伴们自己筹的钱。他们拿到了股票，知道今后可以获得更大的价值，所以他们就自己付钱做这个项目。这个项目如果成功了，他们就能拿到更高的收益。我们通过这个方式，把很多扁平化的事情自动地干了，我就被两个项目小组拉到里面去了，同样我们各个级别的领导，在项目组里面都是没有任何的级别。
Q1：公司快速扩张过程中有很多部门协调的问题，我当时也想用项目小组解决这个问题，但是被我们公司资深的HR否掉了，他觉得有横向联系之后，就没有办法管理和控制了，会造成很大的困惑，你怎么看？
A1：如果你真的相信你请来的高管、你的合伙人，你仔细聆听他们的道理，他们说的有道理就可以这样做。也许你的公司就不适合这样做，但是如果你的内心觉得这个是对的，你觉得应该去做，我觉得你首先要跟他们沟通，直到他们真正从内心接受你的想法。
我们做这些的时候，不光是整个董事会，而是整个EMT（执行管理团队），我们有这样一个组织。如果你要想真正推行类似跟公司整体战略和利益有决定性影响的事情，要确保每一个高管都要真正的认同，不只是在执行，他们用心认同。因为我发起了项目以后，要真正让它有生命力，靠你一个人是绝对不行的。
讲到《失控》这本书，特别有意思，我们创业企业都特别认可这个理论。这是什么原理呢？它说一个最好最强的生命，应该永远保持在一个临界点，这个失控和非失控之间的点是健康的。很多高管会有一种洁癖，会觉得这个东西好像挺混乱的，我想把它理顺了。
我记得几年以前有一个高管，我给他做Orientation（方向），他让我画组织架构图，我画出来以后，他觉得简直不可能。我外公是上海人，小时候打麻将特别神，他抓着一副乱牌，他每抓好牌都是放在第一个，而不是排好，排好了就像管理了，他永远放在第一个，突然间他就一把好牌胡掉了。我说这就是我追求的境界，是一种几乎摇摇欲坠的平衡，这是追求的最高境界。
教你孩子走路的时候，他能够知道现在动哪个脚指头，然后起来走第一步，通过几十条神经系统控制全身有几百块肌肉。西方的管理基本上就是希望把每一条神经系统和肌肉的连接全部描述清楚，然后就开始动了。但是生物界自然的进化，只要自然地抬起脚起来，自然就知道怎么走，自然就知道怎么走得优美。他只要不跌倒，摇摇欲坠的平衡就是生命力最强的。
我想到了失控。一个企业，特别是创业型企业，不要太纠结于混乱，这个可能正是你的生命力所在。
Q2：你们有项目制，项目制是从各个部门里面去挑人，你自己本身也参与到两个项目当中去，如果一个员工同时参与到多个项目当中去，是否会影响到他自己的本职工作？
A2：这个问题我们的高级VP（副总裁）曾经给我们严肃指出来过，根据调研，一个人用在本职工作的有效时间不会超过40%，是有这个说法吧？他的60%都是浪费掉的。他的本职工作是什么？只要为公司创造价值的都是本职工作。
Q3：大部分同学都在挑战和验证这种模式，觉得你这个模式非常好，你这种BU模式带回企业后，该如何推动？有什么好的想法和建议？
蒙牛乳业集团创始人牛根生
A3：还是要创始人、大股东认可，这个和他们的利益是非常相关的。其实，我们很多同学私下都沟通过，并不是每个人都认同这种做法。刚才一位同学问了心路历程，我突然想到一个故事，牛根生有一次私人聚会讲了个笑话，他把大部分的股份都分给了底下员工。他说，当你发现你的下属股份比你还多的时候，你会发现你跟他谈工作的时候，他的眼神是那么地真诚。
我也很感触。有人问他，你怎么会想到这个？他说他从小就有分钱的习惯。为什么有分钱的习惯呢？他说：“我小的时候身体弱，老有人欺负我，老有人打我，无论我怎么跟人家讲，求人家，完全没用，最后没办法了，就偷我爸爸妈妈的钱送给那个打我的人。我送着送着，到一定的时候就发生了质变，他不但不打我了，甚至我让他打谁，他就打谁。”
牛根生从伊利出来以后白手起家，他就是把利益分配好，就有一大批的人和他一起，他迅速把这个企业做大。这是底层的利益分配问题，做好了以后，再谈管理，很多管理说穿了，和底层的利益还是关系比较大的。
Q4：用什么方法和工具管理海外的员工？
A4：这个题目很大。如果从软的方面来讲，就是价值观，我们在招聘海外员工的时候，基本上都会跟这个员工谈一天，有的时候谈一天一夜，要么他飞过来，要么我飞过去，基本上谈得死去活来，把所有该问的不该问的，直接见底，甚至是不是同性恋的时候都直接问，大家相互问，都搞透，价值观比较一致之后，我们觉得就有了基础。
公司目前采取信任机制，信任的基础是BU制，因为你对你的组织责任源于你想占有更多的利益。用了这个方法之后，我们在细节上几乎不太管，不是那么多的繁文缛节，都交给他。
举个小小的例子，我们刚开始创业的时候，因为海外公司没设立好，我们很多支出没办法给，我就把我的信用卡给他了，随便刷。我就是这样，他到今天还没有把信用卡还给我。我这么信任他，反而会更加受到他的信任。信任是基础，价值观一致后，配合BU制度、利益分配的制度，把底层问题解决了，管理的问题就越来越少。
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